Typická situácia: došlo k zmene organizačnej štruktúry, zmenili sa zodpovednosti zamestnancov, mení sa čiastočne aj náplň práce a došlo k prerozdeleniu úloh. Nie všetci zamestnanci to prijali nadšením, majú obavy, či to bude fungovať, nechápu prečo je to takto „lepšie“, neveria, že to bude lepšie aj pre zákazníka, nesúhlasia.

Napriek tomu organizácia potrebuje ďalej fungovať a dodávať v rovnakej kvalite, nie je čas na ďalšiu diskusiu, rozhodnutie padlo. Niektorí si to riešia po svojom, zvýšila sa zrazu chorobnosť, niektorí dali výpoveď, zvyšok má oslabenú pracovnú morálku.

Kedy začať s riadením zmien?

Po oznámení zmien je to neskoro. Na tieto a podobné prejavy odporu treba myslieť oveľa skôr. Ideálne už pri prvotnej myšlienke zmeny a definovaní rozsahu zmien. Nie je ešte neskoro ani tesne pred implementáciou. No po zavedení zmien je už málo priestoru na zmiernenie dopadov na myslenie a konanie ľudí. Vtedy vieme použiť už len reaktívne opatrenia. Spravidla ak neskoro začíname alebo úplne opomenieme riadenie zmien (Change Management), tak prechod na zmenu trvá dlhšie a nezaobíde sa to bez „sĺz a nárekov“. Táto fáza, kde ľudia zmenu odmietajú sa často volá v odbornej literatúre aj „údolie sĺz – valley of tears“. Ako dlho bude trvať a aké bude hlboké závisí práve od kvality riadenia zmien, ako manažujeme ľudskú stránku zmeny: obavy, očakávania, otázky, aké odpovede dávame, ako ľudí informujeme a zapájame.

Ako merať efektívnosť zmeny?

Jedným praktickým ukazovateľom je rýchlosť adaptácie. To znamená ako rýchlo sú ľudia schopní prejsť na nový spôsob práce, ako rýchlo si osvoja myšlienku zmeny a konajú aj podľa toho. Dá sa to odmerať aj formou ankety, pozorovaním aj meraním. Zopár príkladov: cez rôzne ukazovatele vieme odmerať používanie nového IT nástroja, koľko % ľudí už používa nový systém, počet aktívnych nových užívateľských účtov. Iný príklad: projekt na bezpapierovú dokumentáciu – vieme merať pokles spotreby papiera.

Ostatné možnosti merania úspešnosti zmien preberáme na našom dvojdňovom školení Change Management. 

Môžu ľudia prijať zmenu a spolupracovať bez toho, že by chápali jej význam?

Asi ťažko, preto komunikácia je kľúčová, no nie jediná metóda na prípravu zmeny. Spravidla sa pripraví vízia budúceho stavu. Vytvorená vízia zmeny je základným odrazovým mostíkom pri riadení zmien. Ak nie sme schopní rámcovo zadefinovať, čo chceme, tak nie sme ani schopní komunikovať efektívne zmenu a nadchnúť pre ňu zamestnancov. Všímam si, že pri definovaní vízie mnohí manažéri sa cítia nie úplne vo svojej koži. Majú pocit, že vízia je len nejaké „bla-bla“, hra o slovíčka. Nesúhlasím s tým a na našich školeniach robíme praktické cvičenia, aby sa cítili komfortnejšie a vedeli zadefinovať a komunikovať víziu zmeny rôznym spôsobom.

O podobných situáciách sa budeme rozprávať aj na školení Change Management v Bratislave. 

Autor: Diana Rusnáková, ICG